2008年是魏家福成為中遠集團掌門人的第十個年頭，在他的率領(lǐng)下中遠集團取得了舉世矚目的成就：從1998年迄今的十年間，中遠集團的船隊規(guī)模由1998年底的1635萬載重噸提升到2008年6月底的5300萬載重噸，增長了224%；企業(yè)利潤總額由1998年的5億多元提高到2007年的340億元，增長了60多倍。

今年金融危機全面爆發(fā)，給全球經(jīng)濟帶來了巨大的沖擊，國際航運業(yè)更是首當其沖。作為國際航運業(yè)的龍頭企業(yè)，中遠集團在全球經(jīng)濟低迷的情況下，2008年業(yè)績?nèi)匀挥型麑崿F(xiàn)超過30%的增長。隨著金融危機逐漸蔓延到實體經(jīng)濟，這個“全球最具盈利能力的航運公司”依然表現(xiàn)得泰然自若，總裁魏家福對公司2009年的業(yè)績前景表示樂觀，他預測今年全球航運市場將迎來反彈，給中遠集團帶來更大更廣闊的市場。

啟示錄

“現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，沒有現(xiàn)金流的企業(yè)是生存不下去的?！?

■不改革沒有出路

1998年魏家福出任中遠集團總公司總裁時，正值東南亞金融危機爆發(fā)第二年，當時世界經(jīng)濟處于低谷，外貿(mào)運輸也在低谷，全球航運市場供大于求，運費非常低。加之中遠集團之前過快地擴張，收入抵不上成本支出，處在資金鏈條隨時可能斷掉的危機狀態(tài)。

對于當時的困境魏家福記憶深刻，這讓他在日后非常重視企業(yè)的現(xiàn)金流：“現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，沒有現(xiàn)金流的企業(yè)是生存不下去的?！贝钨J危機爆發(fā)以來，許多跨國公司的現(xiàn)金流開始出現(xiàn)問題，而此時中遠集團卻積攢了近800億元現(xiàn)金，這與魏家福的未雨綢繆不無關(guān)系。

上任后魏家福很快就摸清了集團的家底，當時中遠集團由于之前的盲目投資造成資產(chǎn)負債率過高，魏家福決定收縮投資戰(zhàn)線，除航運主業(yè)必須更新的投資計劃外，其他投資一概不批。

投資控制住了，但今后中遠集團如何發(fā)展呢？魏家福意識到，作為一家老國企要參與到國際市場的競爭中，不改革是沒有出路的。

1999年，在他的提議下中遠集團聘請了著名經(jīng)濟學家為集團制定發(fā)展戰(zhàn)略。魏家福認為：“經(jīng)濟學家們了解國家未來的宏觀經(jīng)濟政策和發(fā)展方向，了解世界經(jīng)濟的走向，有了這個大方向，才能找到中遠的發(fā)展方向?！?

十年間，按照“兩個轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，中遠集團推進重組改制，航運主業(yè)進入資本市場，中遠船務集團、中遠物流公司相繼成立，航運、物流和船舶修造三大主業(yè)板塊格局形成。

“國際化已經(jīng)成為過去時，中遠已然進入了全球化時代?！?

■國際化已成為過去時

在大型國有企業(yè)走出去的浪潮中，中遠集團在這方面無疑走在了最前面，中國第一條國際班輪航線、中國第一艘集裝箱班輪都是由中遠開通的。1993年，中遠集團通過在新加坡借殼上市，成為中國國有企業(yè)在海外擁有的第一家上市公司。

在魏家?？磥?，“走出去”絕不僅是走出國門這一單純的地理空間概念，中遠集團之所以能夠成功地“走出去”，更重要的在于公司理念和運作模式與國際慣例和世界商業(yè)規(guī)則的全面對接。

魏家福舉了個例子，中遠集團剛參與國際競爭時并不理解跨國公司租船經(jīng)營的做法，“但我們經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，借貸、還貸的方式使資本受到了嚴重的制約，而租船經(jīng)營卻能得到更大的利潤回報。”于是，中遠集團開始嘗試租船經(jīng)營，并獲得了巨大的回報。

過去十年，中遠集團不僅在海外生產(chǎn)經(jīng)營中取得很大進展，也在進入國際資本市場過程中積累了豐富的經(jīng)驗。在香港，中遠集團相繼成立了中遠太平洋、中遠國際和中國遠洋控股三家上市公司。2007年上半年，中國遠洋又成功回歸A股市場，實現(xiàn)了集團主業(yè)大部分資產(chǎn)的資本運作，為實現(xiàn)“整體上市、分步實施”的戰(zhàn)略目標奠定了基礎(chǔ)。

“資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營同時運作，用生產(chǎn)經(jīng)營的成果去支持資本市場的發(fā)展，拿資本經(jīng)營取得的財富幫助生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，達到兩輪驅(qū)動的效果。相對于產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營的國際化，資本更要走向全球?！蔽杭腋Ｕf。

魏家福認為，現(xiàn)在再以“國際化大公司”稱呼中遠集團已經(jīng)不合時宜，“中遠集團是全球化的公司，中遠的戰(zhàn)略是全球化戰(zhàn)略，而不只是國際化戰(zhàn)略，國際化已經(jīng)成為過去時，中遠已然進入了全球化時代?！?

進入全球化時代的中遠集團，處處用全球化的思維來進行本地化的運作。魏家福說：“正是把自身的經(jīng)營和當?shù)匚幕嗳诤?，使中遠集團得到了國際各界的理解和認可。”2001年，應美國哈佛大學的邀請，魏家福在哈佛大學發(fā)表了演講，他的演講被稱為“魏氏理論”，并入選哈佛教材。

“危險中一定有機遇?！！c‘機’是一對孿生姐妹，就看你怎么運作！”

■危險中一定會有機遇

1997年的東南亞金融危機導致世界經(jīng)濟貿(mào)易急劇下滑，航運企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，而在這場危機之后中遠集團卻迎來了高速發(fā)展的十年，成為全球航運業(yè)頂尖的大型跨國企業(yè)集團。

對于眼下這場百年不遇的金融危機，魏家福表示：“危險中一定有機遇?！！c‘機’是一對孿生姐妹，就看你怎么運作！”

多年的航海經(jīng)歷使魏家福具備了深刻的風險意識和敏銳的戰(zhàn)略眼光，早在次貸危機剛剛出現(xiàn)時，魏家福就馬上組建了應對次貸危機的領(lǐng)導小組，并親任組長，連續(xù)開會對形勢進行綜合分析，領(lǐng)導小組當時就預測次貸危機有可能嚴重地摧毀美國的金融體系，進而波及全球，并影響實體經(jīng)濟。

魏家福迅速做出決策：立即把在美國外資銀行借的債務轉(zhuǎn)到中資銀行來；在外資銀行的存款也盡可能轉(zhuǎn)到中資銀行；集團要掌握大量現(xiàn)金，來應對可能出現(xiàn)的金融危機和經(jīng)濟危機。

此外，魏家福還做出一個今天看來價值千金的決定：立即停止大規(guī)模的船舶投資。今年年初，他把二級公司報來的126條新造船計劃全部否決?！盀槭裁船F(xiàn)在不造船？因為現(xiàn)在即便投錢造船，很可能也造不下去?！?

魏家福心中已經(jīng)有了計劃，他表示，“中遠集團將待其他公司在建船舶無資續(xù)建時抄底收購?！痹谌蛐刨J收緊、融資困難的情況下，中遠集團手中積攢了近800億元現(xiàn)金，對于何時出手魏家福表示為時尚早，“現(xiàn)在抄底根本不是時候，金融危機對實體經(jīng)濟的影響才剛剛出現(xiàn)?！?

就在國際同行對未來形勢發(fā)表悲觀預期時，魏家福卻認為2009年的航運業(yè)會觸底反彈?！昂竭\是一個受需求驅(qū)動的行業(yè)，這個需求指的是中國進出口和國內(nèi)物流的運輸。前一段時間需求下滑的主要原因，是因為金融危機導致人們的心理恐慌。”

魏家福預測，隨著四萬億刺激內(nèi)需計劃的推出，中國的經(jīng)濟會在金融危機中帶頭沖出來。而且發(fā)達國家的恐慌心理消除后，這些國家的基本需求依然會促使他們尋找高質(zhì)量、低成本的消費方式和貨物運輸方式，“中遠的市場也就來了”。

人物

魏家福

■1950年出生于江蘇鎮(zhèn)江市，早年本科畢業(yè)于武漢水運工程學院。

■1998年，魏家福就任中國遠洋運輸(集團)總公司總裁。

■2000年就任中國遠洋運輸(集團)總公司總裁、黨組副書記。

王牌

中國遠洋

中國遠洋運輸（集團）總公司的前身是成立于1961年4月27日的中國遠洋運輸公司，當時公司僅擁有4艘船、2.26萬載重噸。1993年2月16日，以中國遠洋運輸（集團）總公司為核心企業(yè)的中國遠洋運輸集團正式成立。

在中國本土，中國遠洋運輸集團分布在廣州、上海、天津、青島、大連、廈門、香港等地的全資船公司經(jīng)營管理著集裝箱、散裝、特種運輸和油輪等各類型遠洋運輸船隊；在海外，中國遠洋運輸集團以日本、韓國、新加坡、北美、歐洲、澳大利亞、南非和西亞8大區(qū)域為輻射點，以船舶航線為紐帶，形成遍及世界各主要地區(qū)的跨國經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。

在美國《財富》雜志2008年7月公布的世界500強排名榜上，中國遠洋運輸（集團）總公司以208.4億美元的銷售收入排名405位。此外，中遠集團的盈利能力居世界航運企業(yè)首位。

新思維

機遇留給有準備的企業(yè)

去年的博鰲論壇上，當魏家福被問到選擇哪種“動物”代表企業(yè)形象時，他選擇了“鷹”?；仡欀羞h集團近十年來的發(fā)展歷程，恰似一只振翅高飛的雄鷹：十年中，中遠集團由一家大型國有企業(yè)發(fā)展成為全球第二大現(xiàn)代物流企業(yè)，年利潤增長了60多倍；2008年在世界500強中排名405位，比上年大幅提高83名。

中遠集團這十年來的飛速發(fā)展，與魏家福的戰(zhàn)略眼光和管理藝術(shù)是分不開的。從十年前提出的“兩個轉(zhuǎn)變”發(fā)展戰(zhàn)略，到如今的“一主、兩重、五支柱”產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，中遠集團就像一艘巨輪，在按照設(shè)定好的航道行駛，而魏家福無疑就是這艘巨輪的船長，他所要做的就是保證巨輪的每一個部件都正常地運轉(zhuǎn)，安全平穩(wěn)地到達目的地。

從28歲成為一名船長開始，魏家福就學會了如何面對驚濤駭浪，如何管理一支團隊。幾十年來，他無時無刻不在以自己的激情感染著身邊的人，無論是在哈佛商學院面對世界各地的商業(yè)精英，還是在公司會議上面對中遠的員工。關(guān)于激情魏家福的詮釋非常經(jīng)典：“充滿激情的領(lǐng)導就是旗幟！像打仗時的紅旗一樣，紅旗在這里，前面的人倒下，后面的人還往前走！”

魏家福的風險意識和危機意識深入骨髓，這就是為什么魏家福成功率領(lǐng)中遠集團繞開金融危機這個巨大暗礁的原因。中遠集團針對金融危機所做的準備無疑是比較高明的：掌握現(xiàn)金，等待最佳抄底時機的到來。如果中遠集團能夠在魏家福的率領(lǐng)下成功抄底，那么必將迎來又一個高速發(fā)展的十年，“全球最大物流企業(yè)”的桂冠也有望提前收入囊中。

原聲帶

我喜歡合作 而不是競爭

記者：去年是中遠資本化運作舉動最頻繁的一年，國有企業(yè)的改革是牽一發(fā)而動全身，您對中遠的資本化運作是怎么理解的？

魏家福： 對中國國有企業(yè)來說，改革的重點實際上就是兩個方面：一是產(chǎn)權(quán)制度改革；二是內(nèi)部經(jīng)營機制改革。其中，產(chǎn)權(quán)制度改革的重點是進行股份制改革，通過上市和開展多種形式的資產(chǎn)收購、合并和重組等途徑，實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)多元化。同時，實現(xiàn)主輔分離，分離企業(yè)辦社會的職能；企業(yè)內(nèi)部改革的目的則是要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，建立適應市場競爭的機制，增強企業(yè)的活力和競爭力。

記者：您作為一位老船長，對中遠這些年的成長有何感觸？

魏家福：中遠集團實施全球化的戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個階段。第一階段是從1961年中遠成立到上世紀80年代之前，我們只派一兩個人到某些國家成立海外代表處；第二階段是 80年代，我們開始了合資、合營，進入多資經(jīng)營；第三階段是90年代，我們的業(yè)務進入了國際化社區(qū)，開始迅速地在全球布點，然后開展全球業(yè)務；第四個階段就是21世紀以后， 我們進入了全球化發(fā)展的大背景。

我認為對中遠來說，不僅是要走出去，而且要立住腳；不僅要有根據(jù)地，而且要謀全局；不僅要通過營銷走向國際，更要以企業(yè)自主的品牌，全方位打進國際市場，提供全球產(chǎn)業(yè)鏈服務。

中遠集團改革開放以來的快速發(fā)展，離不開集團幾代領(lǐng)導班子的戰(zhàn)略思維，集團全體通過謀劃一系列戰(zhàn)略構(gòu)想并努力加以實施，中遠集團主業(yè)越來越突出，目標越來越明確，規(guī)模實力越來越強，核心競爭力和盈利能力都得到了大幅度提高。

記者：與世界其他頂尖的物流企業(yè)相比，中遠集團具有哪些優(yōu)勢？您是如何看待競爭和合作之間的關(guān)系的？

魏家福：目前國際頂尖的航運企業(yè)都是中遠集團的競爭對手，但我們之間不僅存在競爭，更存在合作。這些合作正是中遠集團在業(yè)界具有的最大優(yōu)勢。

作為航運業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，必須要具有職業(yè)道德，要保護這個行業(yè)。如果你的目標只是保護自身的利益，人人都將成為你的競爭對手，那么你就限制了自身的發(fā)展。

如果我們秉持雙贏或多贏的原則，與其他同行攜手合作，那么我們就具有良好的優(yōu)勢。所以我喜歡合作而不是競爭，有時可以稱之為“合作式競爭”，這就是我的原則。

作者：車利俠  來源：新華網(wǎng)